十年前，苏宁家电零售连锁发展的如日中天，但其创始人张近东毅然决定转型互联网，彼时很多人用“壮士断腕”来形容这一动作。
如今，苏宁不仅稳坐国内商业连锁企业的头把交椅，更是在“线上线下融合”的策略之中，守住了线上、线下双入口，冲向全场景智慧零售关口。
对于这艘年营业收入超2400亿元、市值将近千亿的商业巨轮的航向，“全场景智慧零售布局完成是苏宁面向未来发展的关键一步”张近东在接受第一财经记者书面采访时表示，公司未来聚焦的就是两件事——专业的全场景、智慧供应链。
这两者与苏宁的核心战略密切相关，如果在一个封闭体系里，仅仅为苏宁易购自营服务的话，效率是发挥不出来的，那就要社会化。“通过跟外部的合作，可以把苏宁拥有的能力带给了大量的社会中小企业合作伙伴，对于企业自身来讲，也可以摊薄成本，产生效益。”张近东认为。
对于新型冠状病毒肺炎疫情的影响，张近东认为，短期对中国经济将产生较大影响，但这个影响是阶段性的，不会改变中国经济长期向好、高质量增长的基本面。2020年，苏宁坚定稳发展，将加大智慧零售基础设施建设，同时加速推进开放赋能战略。
“全场景智慧零售布局完成是关键一步”
“全场景智慧零售”最早要追溯到2017年，那一年年底苏宁开启智慧零售大开发战略，其核心主旨用“万店互联，生态共享”八个字概括。
为了实现战略升级，苏宁一直在进行大幅扩张，通过孵化自建、战略合作、资本并购三大手段，谋求“生态型公司”的打造。2019年，苏宁连续收购万达百货、家乐福中国股份，弥补了在百货、商超渠道的不足，公司全场景的布局也基本完成。截至2019年9月30日，苏宁易购旗下拥有各类自营店面6292家，公司自有物业面积20.82万平方米，囊括线上线下，家电、母婴、生鲜、汽车、家居等多渠道、多业态，其中尚不包含迅猛增长的苏宁小店。
“随着互联网运营能力的提升、渠道布局的不断成型，我们初步形成了包括苏宁小店、苏宁易购、苏宁商业广场在内的零售流量平台，不同平台各具特色，都是重要的流量入口，支撑起了我们零售业务的发展。”张近东表示，随着文体业务进一步融入零售体系，公司的品类布局、渠道布局、文体布局相互协同，商品、内容、流量、平台等逐步打通。
回顾中国零售业在互联网浪潮助力下的快速发展，诸多零售企业在大浪淘沙中经历了从无到有、从弱到强，丰富的线上线下业态也不断涌现。在此过程中，阿里、苏宁、腾讯等企业凭借着各自的优势推动了中国零售市场的繁荣，而在苏宁相继拿下万达百货与家乐福中国之后，国内互联网零售市场“新三强”格局已经成型。
接下来，苏宁将重点把握住内涵增长和技术驱动这两大发展机遇。一方面，要聚焦内涵增长，整合供应链，强化自有品牌和自主采购的发展，也要带动上游企业实现发展的突破；另一方面，要围绕技术驱动，大力推动双线（线上线下）开放平台、场景互联网运营的发展。
张近东称，2020年公司要进一步强化技术驱动在平台运营和场景建设中的渗透。“要以大数据、人工智能、物联等新技术为支撑，快速推动线上线下开放平台的建设，为用户提供更丰富、更高效的商品供给；持续深化场景互联网的运营，为用户提供更丰富、更便捷的消费服务体验。”
目前，智慧零售发展进入到深耕细作的阶段，未来5年~10年将是智慧零售实现从量变到质变最核心的体现。
为此，苏宁将重点在用户经营能力、平台效率两方面下功夫。
对于用户经营能力的提升，张近东认为，一方面要持续深化产业生态会员的打通，要真正以苏宁易购为中心推动全产业会员的高粘性、高价值的互联互通；另一方面要强化用户思维导向，要分析用户想要什么，要从借助于技术和数据的“用户导向”，取代传统的借助于惯性、经验和个人的“产品中心”。
对于平台效率的提升，张近东认为，一方面要大力推动苏宁小店、线上苏宁易购、苏宁商业广场三大平台的快速发展，要基于各平台特色建立差异化的平台生态；另一方面要加大集团资源和能力的开放赋能，尤其要聚焦面向生态圈内合作伙伴的赋能共享，通过更深层次价值的连接，来做大做强苏宁智慧零售生态。
最核心的两件事：专业全场景、智慧供应链
为了放大零售商的价值，苏宁一方面建立起线上线下业态族群，另一方面依托业态族群，衍生出了完善的配套服务体系，如智慧物流、智慧供应链、智慧管理等，同时拥有大数据、云计算、AI等全套的零售解决方案。这些能力集合成的生态也具备多维扩张、赋能的价值普适性。
“苏宁的总体战略就是希望把在过去30年，尤其是过去10年所形成的互联网技术转型的各种能力、各种经验，传导给跟我们相关的企业的转型升级过程中间去，就是两个字——赋能，转型之道的赋能，包括转型的产品、技术成果等，赋能给行业。”张近东认为，有两类企业需要赋能，一种是有好商品，没有渠道能力；另一种是有店铺，有销售能力，但是没有顾客。
对于有商品没有渠道的企业，需要的是一个体系，2019年苏宁科技成立了C2M项目组，即进行数据引导创新、数据服务创新、数据支持创新的项目组。对于零散在三四五线市场的组织，有店铺有销售能力，但是没有顾客，这就需要给他们提供供应链赋能，比如苏宁零售云。“今天我们的赋能是把我们的供应链、商品、运营、IT四大元素整合在一起，提供整合性资源和服务。”
“苏宁要实现从智慧零售商到智慧零售服务商的转变。”张近东解释道，具体来讲，要做的最核心的是两件事情：专业全场景和智慧供应链。
对于专业全场景，“苏宁既会做城市中心的核心商圈，也会做距离用户家门口100米的社区店，有各种各样的专业型门店，这个组成，不管是地域上面，还是产品内容上面就是全场景。目前来看，苏宁从一二线城市到四六线城市覆盖了13000多家店。”张近东表示，现在要做的事情就是一方面建设产品，一方面把场景之间的逻辑打通。比如小店，如何在最贴近用户的地方，让用户和苏宁成为一个非常重要的一种社交关系，这就是苏宁小店的价值。
要支撑全场景离不开智慧供应链。“用户想要的商品我能不能快速的获取？用户要的个性化商品，我能不能把需求传递给供应商？能不能制造出来？”张近东以手机举例称，用户不想要拍照功能，苏宁把这个信息反馈给手机供应商，等到手机供应商按用户的需求生产出来，这样流程时间太长。用户要的时候，苏宁能不能在离用户最近的距离里给到他，一天、一小时、半小时？这就考验物流体系能不能把商品快速匹配出来，即所谓的“智能供应链”。
“有灯不开点蜡烛”
在业务生态开放的同时，张近东要求苏宁的战略方向、文化价值观保持统一。
“2016年，苏宁改组PPTV，收购龙珠直播等，加快向文创领域进军的步伐。但在接收和管理的过程中，发现创业企业有他们自己的游戏规则，在和苏宁的体系进行对接时出现一些‘不兼容’的情况。 ”张近东表示，比如在经营方面，创业企业普遍有一种“卖故事”的心理，在业务和产品创新上，更多考虑的是怎么做一个吸引资本眼球的概念，或者是短期间能拿到融资、能变现的产品，对于后期如何运营则考虑得较少。而苏宁文化非常强调“基础扎实、后台优先”，做一件事就要把基础打扎实，将后台建设做好，支撑这个项目做好、做强。
由于在沟通和融入方面的主动性不强，出现了一些 “有灯不开点蜡烛”般花冤枉钱办冤枉事儿的小插曲。比如，当时PP视频需要将一个广告进行推广，团队迅速联系确定了一家广告商。这家广告商把这个项目承包给了二包方，但实际上二包方和苏宁易购有合作关系，如果PP视频通过苏宁易购直接联系二包方，能节约下几百万元的中间差价成本。
张近东表示，视频网站、体育等新的领域既然是苏宁产业布局的一个重要方面，是零售生态圈的一部分，如果不能成为集团智慧零售战略中的有机组成部分，那么不仅背离了苏宁的产业布局初衷，也会导致新产业被孤立于苏宁体系之外，失去发展机遇。
此外，作为刚加入苏宁的一员，家乐福的变动值得关注。
“组织架构其实我们完全是按照互联网模式来设计和改造的，原来家乐福有很多有优势的地方，比如基础的供应链采购的模块，还有基础的订单管理的模块，以及我们定价的模块，这都是他原来优势的地方，这部分我们都比较好的保留和继承下来了。”家乐福中国CEO田睿表示，比较大的变化是在家乐福成立了电商中心，除了B2C的电商业务以外，还有1小时达、同城半日达，预售业务，目前已经在美团、饿了么上线家乐福模块。
截至目前，苏宁已经完成家乐福中国从总部到大区、小区再到门店整个体系的建设，以及做文员的安排和培训工作。 田睿称：“原有的干部队伍我们基本上都保留了，现在家乐福90%以上的店长级和店长级以上的干部全部都是老的家乐福的同事。”
“苏宁要用大平台的资源优势、规范化管理的优势、流程协同产生价值的优势去弥补创业企业经营管理上的弱势，更要用苏宁在实践中积淀下来的对零售行业、对服务的理解，用苏宁的文化去整合和包容新产业个性化的文化。”张近东认为，文化的力量就像一条无形却又无比强韧的绳索，可将一艘艘战舰串联为联合舰队，既有强大的后台基础支撑舰队整体作战，又能保持战舰灵活机动的特性。
